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利益計画は経営者の意思であり、意思がなければ行動も無く、成果もありません。
過去を見ると売上は増加しているが、税引前利益は減少している→売上だけでなく、利益を計上できる利益計画が必要ということが分かります。
このように過去(実績)を考えて将来のあるべき方向性を明確にするためにも利益計画は必要です。
利益計画を作成する際には、決算書を用いて過去の企業活動をよく分析して、それにより将来の計画を明確に打ち出すことが重要です。
利益計画だけでなく、資金計画まで踏み込めば、金融機関の信頼を得られるだけでなく、自社の方向性を明確に示した経営活動の指針として大変有効に活用できます。
利益計画は1年の短期計画だけではなく、過去3年分ぐらいの分析をした上で、将来を見通して3年~5年の長期計画をイメージし、その初年度分(1年後)を「利益計画」とすることもできます。
このように、長期を考えながら次期利益計画を立てる(ローリングプラン)ことで、長期的な環境変化にも対応できる企業となってきます。
お客様が会社を良い会社かどうか、良い会社になる努力をしているかどうかを判断する基礎資料が利益・資金計画です。
取引先(お客様)は、資産がたくさんあり、借金の少ない会社(自己資本比率が高い会社)は安定した経営ができていると判断します。
儲かっている会社は、新しい商品を提供してくれるし、新しいビジネスチャンスを提供するための投資ができる会社と判断します。つまり長くお付き合いしたいと考えます。
利益があり、自己資本が充実している会社は支払いも滞らないし、確実に支払日に決済を行うことができると判断します。つまり、皆さんの経営を継続する元となる仕入先の信用を勝ち取るためにも、経営判断ができる資料が必要です。
金融機関は、どのような資産の使い方をしているか(貸借対照表の資産)、どのように資金を調達してくれるか(貸借対照表の負債)を常に見て、資金提供を判断しています。
将来の貸借対照表を提出することで、経営者の意思を的確に判断することが可能になってきます。
損益計算書の構造がどのようになっていて、どう変えていくかといったことを経営方針として明確にすることが経営改善につながってきます。
儲かっている会社は資金が増え、借入金を返済できる財源が増加します。このような会社に融資したいのが金融機関であり、融資した資金が回収できるかどうかを、損益計算書を見て判断しているのです。
経営方針を実現する経営計画で正しい判断を行ったうえで、経営力の高度化を支援しようということが、いま金融機関に求められているリレーションシップバンキングという考え方です。
これまでのような担保偏重の考え方から、各社の経営力を判断して融資していこうという時代になってきています。このための客観的な判断基準となってくるのが、利益・資金計画と決算書と考えてよいでしょう。
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